企业必须停靠挖潜增效，提升后台管理和经营效率，将成本转嫁到消费的人和供应商身上只能是短期行为，但是在通胀长期化的形势下，绝非长久之计，更不可能从根本上解决问题。

  由于竞争越来越激烈，使门店的营业额一直无法提升，但经营费用却会逐年增加，在此情况下，店长必须严控门店的经营费用，才能避免因费用的增加使经营效益下降，甚至亏损。一般经营费用可分为固定费用和变动费用。以下是零售行业的平均费用率标准，供借鉴参考：

  门店的经营费用究竟控制在多少以下才算合理，一般而言，其经营总费用与销售额相比，要控制在 18% 以较为合理。

  Ø 店员薪资总额别超过总经营费用的一半，即薪资总额除以总费用小于50% ；

  商业地产价格持续上涨和网点资源的稀缺是门店租金大涨的根本原因。对此我们大家可以加大自购物业的比例，而不只是租赁物业让物业方坐地起价。

  众所周知，零售业是一个利润率很低的行业，其利润率低就是指销售利润率低，只有通过实现高速的，零售业才可能谋得较高的资金利润率。

  高效的供应链管理对节约采购成本有立竿见影的效果。例如，梁佳超市通过农超对接降低生鲜采购成本10-20％，使市场零售价格降低了20％左右。

  梁佳超市通过创新与上游供应商的合作方式，大幅度降低了采购成本。虽然其合作的面不大，主要是农产品的供应，但是由点到面，我们大家可以看出供应链的管理对超市控制采购成本至关重要。

  例如，梁佳超市通过打造“低碳节能门店”，卖场整个节能系统能节能20％，一年仅节约电费就至少350万元。

  成本节约无处不在，仅是节能，梁佳超市一年就节省电费350万元，相当于间接为超市增加了350万元利润！可见只要我们精细化经营，成本节约就像拧湿毛巾，拧拧还是会有水出来的。

  所谓成本控制落实到岗，就是从店长到清洁工所有岗位都必须参与到成本控制，每一个岗位都制定相应的成本标准，然后对照执行。当一个门店的所有岗位都有成本标准覆盖的时候，意味着每个岗位的成本都在控制之中了，这样的话至少就不会导致成本失控的现象发生。

  具体到每个岗位而言，每个人首先必须影响自身能改变和控制的成本，然后是关注其他的自己难以直接影响的成本，比如收银员首先必须关注自己在每单上所花的时间成本、收银纸、打印机的成本，其次需要去关注损耗成本、门店总的员工成本等影响甚微的成本。当大家都一起来关注门店各自相对应的成本时，每一个地方成本的有效控制也就尽在掌控之中了。

  通过财务分析，我们大家都认为人力投入仍有待增强，进一步的投入会提升人工费用率，但能够有效应对各种存货损耗及提升服务水平；同时平销差距大于单位人工差距，体现出经营效率还需提升，单位人员的分派使用和所创造价值尚有改善空间。

  在人力成本持续上涨的情况下，今后将成为利润的最大制约因素，人力成本慢慢的变成了企业不得已提的痛。提升经营效率，改善费用结构，降低单位人力成本。

  成本控制是一个循序渐进的过程，是一个只有起点没有终点的工程，不可一蹴而就。