推动社会发展的不止技术，还有商业模式创新，一个好的商业模式甚至比一项好技术更有价值。历史上有 2 类商业模式堪称经典，其身影在大多数商业案例中都有体现。它们是什么模式？对现在的企业有哪些借鉴意义？本文将深入解析这两种模式，总结其中的创新规律。

  耗材模式顾名思义：用完即弃。推广了这种模式的是金·吉列，他发明了一次性剃须刀。吉列在瓶盖公司担任推销员，他的老板告诉他：“你最好发明个一次性耗材，这样就不愁客源了。”后来有一天，在使用一把不太利索的刮胡刀时，吉列灵光一闪，“刀片为什么老得磨？如果是一张薄钢片，没多少成本，用一次扔掉不就行了吗？”

  于是“刀片+刀架”式 T 型剃须刀诞生了。吉列以低廉的价格出售刀架，通过一次性刀片获得源源不断的高收益。几年后，刀架销量达到 100 万，刀片销量 1.2 亿，耗材模式大获成功。

  首先要了解，我们购买的东西大致可分为两类：低频高价的硬件产品、高频低价的耗材/服务。生活中我们称前者为“耐用品”，如房子汽车家电，后者为“快消品”，如牙膏卫生纸。对企业来说，高频高价的产品机会很理想，但几乎不存在，低频低价的产品要远离，因为很难盈利。

  那么，“硬件设备耗材化”为什么能提高市场份额？硬件设备通常需要顾客承担极高的风险——预先支付的高昂价格、后期投入的维护费用，而耗材化则将这些风险和成本转变为企业承担，不用高价购买、使用成本降低，那么更多的人会成为客户，企业因此获得更高的市场份额。

  100 年前，当人们想用电时，必须自行购买发电机、建立小发电厂，很多工厂就是这么干的。后来电网出现了，顾客只需要按用量付费，而且随时可以增加或者减少自己的消费。于是所有人立刻抛弃自己的发电机，开始购买电网的电力。

  贝佐斯很早就意识到未来的云计算会像电力一样普及，并且也和电力一样按量计费，于是推出 AWS，老板们不再需要花大笔钱购买、维护服务器，只需要购买亚马逊的服务即可。现在，大到通用电气，小到初创公司，都成了亚马逊的客户。

  Airbnb 把“买房”变成了住宿服务，Uber、共享单车把“买车”变成了出行服务，外卖把“买冰箱厨具”变成了送餐服务，共享充电宝把“买充电宝”变成了充电服务。比起“购买所有权”，按次计费的服务降低了“使用”成本，成为了大多数人的首选。

  总而言之，对于售卖硬件设备的企业而言，如果陷入了市场饱和、增长乏力、价格竞争的困境，不妨从“耗材化”的角度思考：对于买不起设备的人群，能否降低他们的使用成本，按量/次计费？颠覆式创新的机会也许就藏在答案背后。

  上文提到，硬件设备需要顾客预先支付一个高价，那么补贴硬件设备的作用就显而易见了：硬件价格降低，那么将有更多的人购买硬件，耗材企业也能随之获得更高的收入。这类案例也是随处可见。

  任天堂低价出售“红白机”硬件，通过游戏软件盈利；复印机厂家压低复印机价格，通过专用复印纸盈利；咖啡机厂商无偿为办公室安装昂贵的咖啡机，通过高价咖啡粉盈利；就连没有硬件的三大电信运营商，也会向手机厂商定制低端手机，再低价销售，通过绑定两年话费服务盈利。

  因此，纯耗材企业可以模仿电信运营商：定制低端设备，低价出售/租赁，提高耗材销售收入。例如桶装水厂商定制低端饮水机、低价出售或租赁，再通过桶装水实现盈利（因为更多人开始用饮水机）；石油企业定制低端汽车、低价出售或租赁，再通过汽油实现盈利（因为更多人开始用汽车）。

  当然，桶装水和加油站不止一家，顾客如果买了其他家的，企业也无从得知，那怎么保证后期的持续盈利呢？有两种解决方案：

  企业能通过机器本身实时监测耗材的使用情况，且远程操控，如果顾客没有购买指定耗材/服务，那么企业可远程关闭机器，例如电话卡不充值就会停机；

  企业为定制机器的耗材申请专利，开放给所有厂商，其他人如果要生产这种耗材，只需支付 x% 的专利使用费。典型例子是美国的绿山咖啡公司，他们开发出专门的克鲁格咖啡机和 K 杯咖啡胶囊，并为后者申请专利，其他饮品商只需要支付每杯 6 美分的专利使用费就能生产，就连星巴克也生产了 K 杯胶囊。收专利使用费，也是一种长期可持续收入。

  总而言之，耗材/服务类企业也可以适当改变观念了，如果受限于下游的硬件销售情况，不妨想一想：能否更多掌握市场主导权？如何把没买硬件设备的人也变成我的客户？不满足于现状，机会才会出现在眼前。

  耗材模式旨在从所有顾客的交易中赚钱，流量模式则是吸引很多用户，但只从部分用户的交易中赚钱。

  流量模式的第一个形态是“广告”，在 1920s 获得了空前发展。1927 年，哥伦比亚广播公司（CBS）经营不善，威廉·佩利接手，发现是商业模式的问题：把质量一般的节目卖给其他电台怎么可能赚钱呢？于是他决定：为听众免费提供节目，靠品牌广告盈利。一年内，CBS 拥有了全国范围的听众，纯利润达到 470 万美元。

  用免费的产品/服务吸引用户，再用增值服务或其他产品收费，已经成为互联网公司的普遍成长规律，这种模式之所以成立，原因就在于人们总是倾向于以 0 成本获得物品。先免费、再收费，成为互联网公司在各个行业无往不胜的利器。

  PC 时代早期，杀毒软件是需要付费的，当时瑞星以 10 元低价稳坐头把交椅将近九年，直到周鸿祎推出 360 免费杀毒，迅速获得大量用户，4 个月就成为了市场第一。后来 360 通过广告变现，2010 年收入总计 3.6 亿，用户超过 3 亿，而瑞星从此一蹶不振。

  2005 年之前，网游是按时间收费的，而在巨人和盛大推出几款“游戏免费+道具收费”类网游后，各路网游厂商纷纷跟进，短短四五年内，网业的用户规模从 1000 万增长到 2 亿多，收入从 20 多亿激增到 300 亿，“游戏免费+道具收费”模式带动了行业整体增长。

  最典型的是淘宝战胜 eBay 的故事，eBay 采取了收费模式——每件商品需要缴纳上架费，而淘宝统统免费，于是大量商家涌入淘宝，两年多内淘宝便超越 eBay 成为了市场第一（也有支付宝的助推）。地位稳固后，淘宝推出了高级功能收费，例如直通车、硬广、钻石展位等。

  当然，“先圈地后盈利”并不简单，它意味着企业要持续亏损、直到有足够多的用户，这对企业的资金能力有极高的要求。PayPal 创建一年就获得了两百多万用户，代价是每月消耗一千万美元；有了足够多的用户后，PayPal 推出“付费升级企业账户”等策略，这才得以减少亏损、逐步走向盈利。

  总而言之，“免费+收费”模式说明，企业不是只能卖 A 才能盈利，打造 A+B 的组合，只要免费 A 吸引来的人足够多，那么总会有人愿意为 B 付费。不过要小心，保持节奏、关注现金流，尽量不要倒在黎明前的黑夜里。

  实体门店上个世纪就掌握流量模式了：沃尔玛以低于成本价销售 DVD，是为了吸引人们走入超市，希望部分顾客买上一台洗衣机或者满满一购物车的商品。而在网上购物成为主流的当今，用 A 吸引、为 B 付费，仍然是实体门店谋求增长的秘诀。

  家居是个低频的生意，但宜家却想到办法来拉动消费——餐厅，吃饭这么高频的需求，用来引流再合适不过。瑞典牛丸、冰淇淋、铜板早餐，宜家餐厅已经成为了颇具影响力的餐饮品牌，大概有 1/3 的顾客会专门来就餐。人们必须穿过一长段的家居路线才能到达餐厅，而当他们停下来欣赏家居产品时，购物欲望与支付意愿也就自然而然地形成了，宜家就这样完成了“吸引到店+刺激消费”的任务。

  书店也给出了答案：展览+杂货，展览引流、杂货盈利。在书店接连消失的 21 世纪初期，日本一家叫“惠文社一乘寺店”的书店开始谋求变革，他们租下了隔壁的画廊，在争议声中策划了第一个服饰品牌“mina”的展览和销售活动，其结果可用盛况空前形容，客流量、收入均得到了巨大提升，从此“每周一展+杂货”成了这家书店的经营秘诀。

  阿那亚从“不良资产”摇身一变为“网红文旅大盘”，靠的也是配套+房产，配套引流、房产盈利。因销量略显尴尬，它的前身被视作不良资产抛售，马寅团队接手后，开始了大刀阔斧的改造：建设餐厅、酒吧、图书馆等商业配套，每周举办音乐节、读书电影等活动，阿那亚就此起死回生，销售额从 2012 年的 4 千万提升到了 2017 年的 30 亿。

  门店老板都有经验，选址一定程度上决定了成败，为什么？因为位置即流量，有了大的流量，营业额无论如何都不会低到哪里去。当然，如果没有天然的流量，我们仍然可以参考宜家、一乘寺店、阿那亚的方式，自己打造“流量产品+盈利产品”组合，以使实体门店长久不衰。

  耗材模式：用完即弃。起源于吉列把厚刮胡刀改成“低价刀架+一次性刀片”，获得长期收益。硬件设备领域，企业把高额购买的产品改造成按量/次计费的服务，能获取更多的市场份额，参考电网/AWS；耗材企业可以采取补贴硬件设备方式，来获得更多客户、更高收入，参考游戏机/电信运营商。

  流量模式：先引流后盈利。来源于佩利用免费广播吸引流量，靠广告盈利。互联网企业普遍用免费产品引流，增值产品或服务盈利，参考 360/淘宝；实体门店也通过“流量产品+盈利产品”组合，来拉动营业额增长，参考宜家/阿那亚。

  好的商业模式比先进的技术更有价值，仔细设计你的商业模式，新的增长或变革也许就随之而来。

  本文来自微信公众号：商业案例记录（ID：BusinessAnalysis_），作者：长风

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