财务推动业务的两个核心工具
  • 产品名称:财务推动业务的两个核心工具
  • 时间: 2024-07-23 03:13:32 |   作者: 收银纸

  • 详细介绍

  财务管理的核心是管控业务和推动业务。关于管控业务这是财务人的传统工作,而推动业务近些年来,受整体经济和市场影响,从以前各种风口经济逐渐到内卷时代,公司开始向管理要效益,因此势必要求财务管理也跟上。

  对于财务推动业务,近几年各种财务管理新词频现,如业财融合、业财税融合、财务BP、精益财务、战略财务等等。这些词语底层逻辑都是需要从财务推动业务。

  财务推动业务?不能只限于名词或浮于表面,比如某些公司设置成本BP或应收BP,但是实际干的工作还是成本核算和应收会计。

  因此财务推动业务,很多人强调财务要了解业务,这当然是必须的,即使是传统财务(核算型会计),其实也有必要了解业务,否则没有结合业务和会计准则进行会计判断,账务处理也会出现错误。同时我们要知道,财务即使再了解业务,我们也不可能是生产专家,销售精英,研发专家。但是我们财务手上有数据,同时还可以基于财务站在公司整体利益的角度,建立一套客观的“大数据”,由此形成数据化分析手段。

  业务最终要直通利润,而传统财务是在各种业务发生之后,对于业务数据来进行加工处理,要推动业务则需要从业务未发生,到承接业务,到业务开展,最后到业务数据形成财务结果整一个完整的过程中,财务始终能利用数据对业务进行推动。

  所以,财务推动业务,我们要分析我们财务 手上拥有的资源、以及财务管理的工具,然后回到基本的业务逻辑上,对业务进行推动。

  对于财务推动业务,我们常常陷入一种困惑,那就是财务知道公司业务层面的问题,业务领导也知道该问题,但就是没办法形成可落地的管控措施。

  由此,会出现面对业务问题,领导只会站在高处,喊一些口号。比如公司销售业务不佳,但是销售部门基于部门利益,可能并未全面批量真实的问题,财务部门此时给出各项数据或者分析报告(只是限于核算数据),因未站在“大数据”角度做多元化的分析,难以给出推动业务的观点。

  所以领导对于销售问题,会提出这些看法:合理组织产品发运,尽可能减少不合理的过多运费;加强销售业务管理,尽可能降低销售费用。积极开拓国内市场,以华东地区为基础点逐渐扩展到全国。应市场形势要求研发新产品研究开发还需再接再厉。进一步拓展市场,加大内销在整个销售额的比例要求在2024年突破**万大关。

  老板/领导提出以上推动业务的观点,不能说不对,只是说销售部门可能会当场“会议精神”,至于实际怎么做可能又是另外一回事。

  为什么会出现这种结果?因为公司没有搭建销售管控体系,以及在这个业务体系下的财务数据体系。

  有人可能会说:“我们公司销售部门,啥体系都没有,业务照样挺好”,注意很多公司业务好,是不是真的分析了原因。

  有一个段子,三个人乘坐电梯上10楼。一个人在电梯内做俯卧撑,一个人在电梯里打坐,另外一个人在电梯里原地踏步。有人问这三个人你们是怎么到达10楼的?他们分别说,是做俯卧撑上来的, 是打坐上来的,是原地踏步上来的。

  因此公司没有业务体系,也没有建立业务数据体系,并不能说明业务数据体系没有作用。如何建立业务体系,个人觉得需要从以下几个方面着手。

  在业财融合中,财务可通过的第一个工具,就是从数据维度对各项数据来进行剥洋葱式的拆解。

  后续财务预算、财务分析,都是基于数据维度进行相对有效分析,如果业务都不进行层次拆解,都只是传统的财务数据,后续预算和分析很难有效。

  比如对于销售拆解,只有如下表所示,一层层进行拆,才能在数据层面为财务了解业务,财务推动业务打下基础。

  很多企业做预算,其实在第一步销售预算就开始拍脑袋,后续成本预算等一路拍下来,最后根据这个拍出来的数据来进行来年决策,试想这种肯定不能对业务有所推动。

  因此,必须构建从目标到行动的预算,而不是从数据到表格的预算。从目标到行动,第一步是“业务拆解”,第二步是从目标到行动的计划,也就是一切销售活动都是基于目标和销售计划,接着进行销售预算。第三步是基于资源视角,对于目标和行动的支持资源预算,比如市场推广经费、销售人员奖金等等。

  对于业务追踪,传统的分析都是基于财务指标,从财务推动业务视角,需要更加多的业务指标,下表只是并没有涉及太多业务指标,不同企业要根据自身实际进行业务指标设定。

  同时对于业务追踪,必须从预算到激励的闭环进行业绩奖金跟踪,并建立相应的奖金分析机制,以后后续行动计划。

  业务行动数据体系化的一个前提,就是业务部门第一步是要建立一套业务行动体系化,财务然后从“预算-分析-激励”角度,适配自身业务行动体系,搭建业务体系化数据。

  什么是业务过程数据?比如对于工时数据,如果站在成本核算视角,可能只需要获取实际工时、标准工时、机器工时等数据。但是业务过程数据会关注这些数据:最大能力节拍、机器可使用率、首次合格率、有价值时间、无价值时间、换型时间、实际节拍时间、计划节拍时间、班次、每班加班时间、操作员数量、有效工作时间。

  在财务推动业务过程中,本文第一点谈了在业务全流程中,财务要建立相应的数据体系。同时,在各个业务阶段的数据获取中,财务还需要对业务数据进行规范。

  如果没有建立业务过程数据规范,财务的业务管控体系会陷入一种不真实状态中。因为业务过程数据,各部门会基于自身利益,基于KPI考核,会隐藏真实数据,会粉饰数据,那么财务没有进行数据过滤,数据清洗,直接根据业务提供的数据进行分析,势必存在数据失真的问题。

  所以我们必须对业务过程数据进行规范,业务数据规范的第一步,是基于财务推动业务视角,根据企业生产经营特点,将需要规范的过程数据,进行如下表的列示。

  上表业务过程数据,是业务和财务共同确定的,除了要定义数据范围,还要定义取数逻辑,数据计算公式等等。

  在规范业务过程数据中,除了如上表找到需要规范的业务数据外,还要对于业务数据的发生过程进行管控。

  因为数据是一个流动的过程,在这个流动的过程,可能经历过不同部门,各部门对于数据可能并未站在公司最高利益进行规范,那么财务此时就需要提出数据规范制定。

  对于工单数据规范,以下仅从工单领料来说明如何规范(当然还有工单工时数据规范、工单异常数据规范等等),在领料过程数据。企业要建立工单规范制度,至少从以下这些方面着手。

  领料单必须按格式填写:领料部门必须明细到车间班组;注明领取的物料归属哪个工单号;作为发料依据的单据必须有承办的领料员和仓管签名,并存档备查。

  工单物料严格按零损耗发料,除有最小包装量限制外,按照工单需求发料量从大仓直接发到工单。

  由于替代料的缘故,工单物料需求变更时,物控需在工单 的对应行 中注明替代原因,如果该物料全部被替代时,替代前必须退回发料实物、账务、系统完工事务处理后方可更改物料需求,不允许对已存在发料或完工事务处理的工单进行需求更改。

  由于最小包装量的缘故需要超领物料时,工单需求范围内的物料,按照正常领料处理;超过工单理论需求部分,以超领形式领料。

  车间应严格按照作业号的物料组织生产,严禁出现串料、挪用物料的情况。生产现场的物料必须依工单严格区分,不同工单的料不可混装在一起,且物料移至下一工站时必须贴 随工单 填写对应的工单号码,已发生的工 单挪料需做退料转单处理。

  因物料报废、产线原材料不良或遗失等原因要多领料额,工单按照报废处理,直接填写补料报废单,经过签核后去仓库补料。

  7.1 工单完成后的余料应即时下线 小时内退到所对应工单上,避免工单交叉退料,填写退料单并随同实物退回仓库。

  7.2 砍单余料的处理。车间未作任何处理的减单余料可退仓库,已经做好的余料如果未损坏也可把物料在账上虚拟还原退回仓库,但由于生产原因报废的余料作为车间损耗做报废处理。

  7.3 工单料废的处理。A 类物料需退到仓库,其他无须退到仓库,直接在工单中报废。

  如果没有以上工单领料数据规范,很难保证工单数据的准确、及时、完整性。此时别谈财务推动业务,就成本核算就很难保证准确,这也是很多企业成本核算基础都非常薄弱,然后还在大谈特谈降本增效。

  限于本文篇幅所限,无法将业务过程规范数据一一展开阐述。企业要基于自身业务特点,基于业务过程数据特点,建立业务数据规范制度,最好是能利用系统进项过程数据管控,然后加强业务过程数据的监管。只有这样业务过程数据的规范好了,才有机会让财务去推动业务,也只有这样财务推动业务的工作才能真的见到效果。

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