财务管理的核心是管控业务和推动业务。关于管控业务这是财务人的传统工作，而推动业务近些年来，受整体经济和市场影响，从以前各种风口经济逐渐到内卷时代，公司开始向管理要效益，因此势必要求财务管理也跟上。

　　对于财务推动业务，近几年各种财务管理新词频现，如业财融合、业财税融合、财务BP、精益财务、战略财务等等。这些词语底层逻辑都是需要从财务推动业务。

　　财务推动业务？不能只限于名词或浮于表面，比如某些公司设置成本BP或应收BP，但是实际干的工作还是成本核算和应收会计。

　　因此财务推动业务，很多人强调财务要了解业务，这当然是必须的，即使是传统财务（核算型会计），其实也有必要了解业务，否则没有结合业务和会计准则进行会计判断，账务处理也会出现错误。同时我们要知道，财务即使再了解业务，我们也不可能是生产专家，销售精英，研发专家。但是我们财务手上有数据，同时还可以基于财务站在公司整体利益的角度，建立一套客观的“大数据”，由此形成数据化分析手段。

　　业务最终要直通利润，而传统财务是在各种业务发生之后，对于业务数据来进行加工处理，要推动业务则需要从业务未发生，到承接业务，到业务开展，最后到业务数据形成财务结果整一个完整的过程中，财务始终能利用数据对业务进行推动。

　　所以，财务推动业务，我们要分析我们财务 手上拥有的资源、以及财务管理的工具，然后回到基本的业务逻辑上，对业务进行推动。

　　对于财务推动业务，我们常常陷入一种困惑，那就是财务知道公司业务层面的问题，业务领导也知道该问题，但就是没办法形成可落地的管控措施。

　　由此，会出现面对业务问题，领导只会站在高处，喊一些口号。比如公司销售业务不佳，但是销售部门基于部门利益，可能并未全面批量真实的问题，财务部门此时给出各项数据或者分析报告（只是限于核算数据），因未站在“大数据”角度做多元化的分析，难以给出推动业务的观点。

　　所以领导对于销售问题，会提出这些看法：合理组织产品发运，尽可能减少不合理的过多运费；加强销售业务管理，尽可能降低销售费用。积极开拓国内市场，以华东地区为基础点逐渐扩展到全国。应市场形势要求研发新产品研究开发还需再接再厉。进一步拓展市场，加大内销在整个销售额的比例要求在2024年突破**万大关。

　　老板/领导提出以上推动业务的观点，不能说不对，只是说销售部门可能会当场“会议精神”，至于实际怎么做可能又是另外一回事。

　　为什么会出现这种结果？因为公司没有搭建销售管控体系，以及在这个业务体系下的财务数据体系。

　　有人可能会说：“我们公司销售部门，啥体系都没有，业务照样挺好”，注意很多公司业务好，是不是真的分析了原因。

　　有一个段子，三个人乘坐电梯上10楼。一个人在电梯内做俯卧撑，一个人在电梯里打坐，另外一个人在电梯里原地踏步。有人问这三个人你们是怎么到达10楼的？他们分别说，是做俯卧撑上来的， 是打坐上来的，是原地踏步上来的。

　　因此公司没有业务体系，也没有建立业务数据体系，并不能说明业务数据体系没有作用。如何建立业务体系，个人觉得需要从以下几个方面着手。

　　在业财融合中，财务可通过的第一个工具，就是从数据维度对各项数据来进行剥洋葱式的拆解。

　　后续财务预算、财务分析，都是基于数据维度进行相对有效分析，如果业务都不进行层次拆解，都只是传统的财务数据，后续预算和分析很难有效。

　　比如对于销售拆解，只有如下表所示，一层层进行拆，才能在数据层面为财务了解业务，财务推动业务打下基础。

　　很多企业做预算，其实在第一步销售预算就开始拍脑袋，后续成本预算等一路拍下来，最后根据这个拍出来的数据来进行来年决策，试想这种肯定不能对业务有所推动。

　　因此，必须构建从目标到行动的预算，而不是从数据到表格的预算。从目标到行动，第一步是“业务拆解”，第二步是从目标到行动的计划，也就是一切销售活动都是基于目标和销售计划，接着进行销售预算。第三步是基于资源视角，对于目标和行动的支持资源预算，比如市场推广经费、销售人员奖金等等。

　　对于业务追踪，传统的分析都是基于财务指标，从财务推动业务视角，需要更加多的业务指标，下表只是并没有涉及太多业务指标，不同企业要根据自身实际进行业务指标设定。

　　同时对于业务追踪，必须从预算到激励的闭环进行业绩奖金跟踪，并建立相应的奖金分析机制，以后后续行动计划。

　　业务行动数据体系化的一个前提，就是业务部门第一步是要建立一套业务行动体系化，财务然后从“预算-分析-激励”角度，适配自身业务行动体系，搭建业务体系化数据。

　　什么是业务过程数据？比如对于工时数据，如果站在成本核算视角，可能只需要获取实际工时、标准工时、机器工时等数据。但是业务过程数据会关注这些数据：最大能力节拍、机器可使用率、首次合格率、有价值时间、无价值时间、换型时间、实际节拍时间、计划节拍时间、班次、每班加班时间、操作员数量、有效工作时间。

　　在财务推动业务过程中，本文第一点谈了在业务全流程中，财务要建立相应的数据体系。同时，在各个业务阶段的数据获取中，财务还需要对业务数据进行规范。

　　如果没有建立业务过程数据规范，财务的业务管控体系会陷入一种不真实状态中。因为业务过程数据，各部门会基于自身利益，基于KPI考核，会隐藏真实数据，会粉饰数据，那么财务没有进行数据过滤，数据清洗，直接根据业务提供的数据进行分析，势必存在数据失真的问题。

　　所以我们必须对业务过程数据进行规范，业务数据规范的第一步，是基于财务推动业务视角，根据企业生产经营特点，将需要规范的过程数据，进行如下表的列示。

　　上表业务过程数据，是业务和财务共同确定的，除了要定义数据范围，还要定义取数逻辑，数据计算公式等等。

　　在规范业务过程数据中，除了如上表找到需要规范的业务数据外，还要对于业务数据的发生过程进行管控。

　　因为数据是一个流动的过程，在这个流动的过程，可能经历过不同部门，各部门对于数据可能并未站在公司最高利益进行规范，那么财务此时就需要提出数据规范制定。

　　对于工单数据规范，以下仅从工单领料来说明如何规范（当然还有工单工时数据规范、工单异常数据规范等等），在领料过程数据。企业要建立工单规范制度，至少从以下这些方面着手。

　　领料单必须按格式填写：领料部门必须明细到车间班组；注明领取的物料归属哪个工单号；作为发料依据的单据必须有承办的领料员和仓管签名，并存档备查。

　　工单物料严格按零损耗发料，除有最小包装量限制外，按照工单需求发料量从大仓直接发到工单。

　　由于替代料的缘故，工单物料需求变更时，物控需在工单 的对应行 中注明替代原因，如果该物料全部被替代时，替代前必须退回发料实物、账务、系统完工事务处理后方可更改物料需求，不允许对已存在发料或完工事务处理的工单进行需求更改。

　　由于最小包装量的缘故需要超领物料时，工单需求范围内的物料，按照正常领料处理；超过工单理论需求部分，以超领形式领料。

　　车间应严格按照作业号的物料组织生产，严禁出现串料、挪用物料的情况。生产现场的物料必须依工单严格区分，不同工单的料不可混装在一起，且物料移至下一工站时必须贴 随工单 填写对应的工单号码，已发生的工 单挪料需做退料转单处理。

　　因物料报废、产线原材料不良或遗失等原因要多领料额，工单按照报废处理，直接填写补料报废单，经过签核后去仓库补料。

　　7.1 工单完成后的余料应即时下线 小时内退到所对应工单上，避免工单交叉退料，填写退料单并随同实物退回仓库。

　　7.2 砍单余料的处理。车间未作任何处理的减单余料可退仓库，已经做好的余料如果未损坏也可把物料在账上虚拟还原退回仓库，但由于生产原因报废的余料作为车间损耗做报废处理。

　　7.3 工单料废的处理。A 类物料需退到仓库，其他无须退到仓库，直接在工单中报废。

　　如果没有以上工单领料数据规范，很难保证工单数据的准确、及时、完整性。此时别谈财务推动业务，就成本核算就很难保证准确，这也是很多企业成本核算基础都非常薄弱，然后还在大谈特谈降本增效。

　　限于本文篇幅所限，无法将业务过程规范数据一一展开阐述。企业要基于自身业务特点，基于业务过程数据特点，建立业务数据规范制度，最好是能利用系统进项过程数据管控，然后加强业务过程数据的监管。只有这样业务过程数据的规范好了，才有机会让财务去推动业务，也只有这样财务推动业务的工作才能真的见到效果。

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